Leadership: Beziehungsmanager

Führungskräfte als Beziehungsmanager

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Berziehungsmanager

Führung und Persönlichkeit

Führung ist immer mit der Persöhnlichkeit verknüpft. Die Gallupstudie von 2018 (Gallup Engagement Index) beschäftigte sich mit dem zentralen Punkt wirksamer Führung, dem Verhältnis von Führungskräften und Arbeitnehmern. Das ernüchternde Ergebnis der Studie war: Nur jeder fünfte Arbeitnehmer gab an, die bei der Arbeit erlebte Führung motiviere ihn dazu, hervorragende Arbeit zu leisten. Fürhungsleistung wird insgesamt als mangelhaft wahrgenommen.

Gründe können sein, dass Führungskräfte ihren Führungsaufgaben nicht nachkommen, dass die Passung zwischen Führungspersönlichkeit und Führungsaufgaben nicht optimal gelungen ist. Erstaunlich ist, dass die Führungskräfte ein ganz anderes Eigenbild von ihrer Leistung haben (Gallup-Studie).

Menschen unterscheiden sich, in ihrer Herkunft, Ihrer Ausbildung, Ihrem persönlichen Streben, nach ihrer Weltanschauung, in Ihrem Zusammenleben und Zusammenarbeiten. Diese Welt ist geprägt von Ungleichheit, Spannungsfeldern und Wettbewerb. Wie ist diese Fülle und der Reichtum an menschlichen Lebensformen dennoch zu einem erfolgreichen, gemeinsamen Spiel zu erwecken? Diese Aufgabe stellt sich einem Menschen, der führen will oder führen muss.

Die Gedanken beleuchten einige Bereiche der Beziehung und Kommunikation und haben ihr Ziel erreicht, wenn Sie Anregung oder Aufregung empfinden.

Das Eisbergmodell

Meist wird das Modell des Eisbergs sehr trivialisiert verwendet. Das Modell versinnbildlicht die Abläufe in der Tiefenschicht. Kommunikative Tiefenschicht (deep structure) bezeichnet die durch kommunikative Ereignisse ausgelösten Prozesse im Unbewussten der an diesem Prozess beteiligten.
Ein wichtiges Strukturelement der Tiefenschicht ist die unbewusste Einstellung auf Koordination oder Subordination. Hier begegnen wir zwei sozialen Einstellungen, die an sehr unterschiedliche Ängste, Erwartungen, Interessen und Stimmungsdispositionen gebunden sein können und grundsätzlich auch gebunden sind. Für einen Menschen, der führen will, ist es unverzichtbar, eine Lebenswelt aufzubauen, die von Koordination (wir) bestimmt wird. Subordination wäre (ich-du; ich-ihr). Sicherlich gibt es nicht wenige Führungskräfte, die mangels sozialer Performanz zwanghaft Subordination herstellen.

Das sind Menschen mit gering entwickelter Fehlertoleranz, Antriebsüberhang, narzisstische Dominanz, soziale Ängste in Beziehung zu Mitarbeitern, erhebliche Mindergefühle. Diese Persönlichkeitsmerkmale erschweren erheblich die Kommuniaktionsfähigkeit. Dazu zählen auch Alexithymiker, die meinen, dass Emotionen die rationale Analyse erschwere.

Koordinative Kommunikation ist nicht mit kooperativem Führungsstil zu verwechseln. Koordinative Kommunikation verträgt sich mit vielen Führungsstilen.

Erwartungen an Führungskraft

Mitarbeiter erwarten von einer hervorragenden Führungskraft, dass sie es versteht, eine emotionale und vertrauensvolle Bindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen herzustellen. Diesde Diskrepanz spiegelt sioch auch darin, dass sich nur 15 % der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren und hoch motiviert sind. Zweitens ist es Aufgabe, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizustezen und zur Entwicklung beizutragen. da langt eine Analyse über einen Test nicht aus.

Führen und Fortbildung

Woran liegt dieses schlechte Etggebnis der Gallup-Studie 2018? Viele Führungskärfte besuchen mehrfach Schulungskurse, doch das bewirkt nach der Studie kaum Verbesserungen. Müssen nicht die indiviuelle Persönloichkeit in den Mittelpunkt der Überlegnungen gerückt werden?
Das Verhalten einer Führungskraft beeinflusst nicht nur das Verhältnis zu dem einzelnen Mitarbeiter, sondern die jeweilige Teamkultur. da verwundert es, dass die Persönlichkeit bei der Auswahl von Führungskräften sich meistauf die Analyse mit einem Test beschränkt oder nur gute Erfolgszahlen in einer anderen Hierarchiestufe zum Führen prädestinieren sollen. In den Fokus muss das Wissen un das sichere Erkennen von Führungspersönlichkeit und deren zielgerichtete Entwicklung in der Zukunft.

Um als Führungskraft dynamisch zu wirken, sind folgende Eigensschaften erforderlich:

1. Vertrauen schaffen können
2. In Prozessen statt Strukturen und Zutsänden zu denken
3. Sensibel, um auch schwache Signale wahrzunehmen
4. In Netzwerken organisational spielen können
5. Persönlichkeit und Charakter
6. Antifragili, resilient und effizient
7. Realistisch und Wirklichkeitsorientiert
8. Mut

Das alles gelingt einer Führungskraft nur, wenn sie nicht nur rational-kognitiv, sondern auch auf der emotionalen Ebene handeln kann (s.o.). Nur so vermag die Integration von rationaler Zielsetzung und emotionalem Einfühlungsvermögen gelingen und er das notwendige Problembewusstsein, Glaubwürdigkeit und Transparenz schaffen

Doppler und Lauterburg nennenn diese Faktoren:

1. Zielorientiertes Management
2. Keine Maßnahme ohne Diagnose
3. Ganzheitliches Denken
4. Beteiligung der Betroffenen (Beziehungsmanager)
5. Hilfe zur Selbsthilfe
6. Prozessorientierte Steuerung
7. Lebendige Interaktion
8. Mitspieler bemerken

Die Integration dieser Erkenntnisse ist in der Praxis gering oder wird nur sehr partiell durchgeführt. Auch verwischen sich in der Praxis oft operative Fachaufgaben mit Management- und Führungsaufgaben. Ohne soziale Performanz im Mittelpunkt, deren materieller Träger der Mensch ist, scheitert jedes Führungsseminar. Führungstraining ist immer Persönlichkeitstraining.

Führen und Kommunikation

Menschen, die führen, werden mit vielen Phänomenen konfrontiert. Digitalisierung, Betriebsrat, rechtlichen Vorgaben, Netzwerken, Komplexität, Disruptionen, Zeit, agieren unter Unsicherheiten sind einige Schlagworte. Anführer geben klare Anweisungen, und sie begründen diese Anweisungen. Anführer sagen von Anfang an die Wahrheit, so wie Churchill in seiner berühmten Rede: „Ich habe euch nichts anzubieten als Blut, Mühsal, Tränen und Schweiß.“

Diese Klarheit ist nicht mit markigen Sprüchen und ausgetretenen Zitaten zu vermitteln. Eine nachhaltige Zuversicht entstehen so nicht, überzeugt Mitarbeiter kaum. Ein spannendes Spiel kommt nicht in Gang. Der erfolgreiche Spiele-Macher weiß um den Nutzen zirkulärer und rekursiver Interaktionsmuster, die auch gegenüber Störungen hoch stabil bleiben. In schwierigen Situationen trennt sich die Spreu vom Weizen und zeigt die wirklichen Führer. Das meint aber nicht den Lautesten!

In flachen Hierarchien bis hin zu holokratischen Modellen, sind das Gespräch, die Rede, der Diskurs und Dialogfähigkeit zunehmend notwendige Bedingung, um in dieser Welt erfolgreich zu kommunizieren. Die Aufgabe der Führer im Mangement ist, ein Klima für lebendige Kommuniktaion zu schaffen. Das meint keine ausschließlich am Wohlfühlen aller ausgerichtete Führung. Es geht um Leistung. Es geht nicht um eine Kultur des Scheiterns, es geht darum, dass etwas funtklioniert. Das bedeutet Beharrlichkeit und Leidenschaft und Machen. Das erfordert vom Leader mentale Flexibilität, Empathie und kognitive Ausrichtung und die grundsätzliche Fähigkeit wirkungsvoll zu kommunizieren, um Mitarbeiter mitzureißen und Leidenschaft zu zünden. Das gelingt einem Leader nur, wenn er von reinen Informationsvermittlung und einer legalen Führungsauffassung auf eine legitime umstellt. Diese kommt aus einer Persönlichkeit. Das sind Menschen mit einem gesunden Selbstbewusstsein. Nicht Narzissten – das sind ja Menschen, die in ihrem Innersten ganz klein sind und von jedem Windhauch der Kritik umgeworfen werden können. Nein, die besten Aussichten, auch in schwierigsten Situationen bei guter geistiger Gesundheit zu sein, haben jene, die Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten haben und selbstständig denken können.

Eine Führungskraft als starke Persönlichkeit gibt klare Anweisungen, und sie begründen diese Anweisungen. Nur so kann eine leitende Person Gravitationskräfte entwickeln, um die Bodenhaftung zu haben, um Menschen mitzunehmen und als Katalysator zu wirken.
Diese Persönlichkeitsentfaltung und -Entwicklung ist nicht in einem 5 Tage dauernden Workshop zu lernen. Personal Mastery ist eine Haltung, die lebenslang andauert und durch verschiedene Phasen geht.

Führen

Führen bedeutet heute, Menschen einen Raum zu schaffen, der gemeinsame Lösungen und einen konstruktiven Umgang miteinander ermöglicht. Nur Druck aufzubauen und Versagensangst zu erzeugen, reicht nicht, um Menschen zu bewegen. Herkömmliche Motivierungsanstrengungen und psychologische Tricks überzeugen Menschen nicht und wirken vielleicht (aus Angst) kurzfristig, langfristig erreichen diese Methoden einen gegenteiligen Effekt, wie uns auch Neurobiologen aufzeigten.
Führen bedeutet immer Fremdsteuerung. Und Menschen reagieren sehr sensibel, wenn sie ihre eigene Steuerung abgeben sollen. Dieses Dilemma müssen Führungskräfte aushalten und zum Nutzen aller modifizieren. Nur starke Persönlichkeiten stezen sich durch. Und stark meint nicht zwingend den körperlich am stärksten.

Diese Phänomene sind bekannt und man versucht Führungskräfte darauf zu sensibilisieren. Weshalb greifen viele dieser Modelle dennoch nicht? Meist wird vergessen, dass Menschenführung wenig mit Funktion und Strategie zu tun hat. Der Führungskraft steht immer ein ganz individueller Mensch gegenüber. Und das hat mehr mit Psychologie als mit Management, Wachstum oder technokratischen Methoden zu tun. Viele Planungen und Modellbildungen scheitern oftmals an der (menschlichen oder situativen) Realität. Das erkannte auch Clausewitz, der von den Generälen den Geniestreich in der Schalcht einfordert. Das steht aber in kalrem Widerspruch zu einer Strategie und dem Plan. Ein Genie ist eben ein Genie weil es sich nicht an den vorgegebenen Plan hält (Mandelbrot, Hudson: Fraktale und Finanzen).

Der Mensch ist der Mittelpunkt

Weshalb vergessen viele Leitende und Führende immer wieder, dass Ihnen immer auch ein Mensch begegnet? Menschen haben Sehnsüchte, Stärken und Schwächen, Liebhabereien und Eigensinn, persönliche Interessen, Emotionen, die oftmals dem Unternehmenszweck entgegenlaufen.

Führen, und wir beschränken uns hier auf das Führen durch das Wort, hat nichts mit befehlen oder anordnen, sondern mehr mit überzeugen, auseinandersetzen und verständlich machen zu tun. Das geschieht mittels Sprache. Die Führungsidee muss so übermittelt werden, dass das Gewollte Bestandteil der Gedankenwelt anderer wird. Das bedingt soziale Kommunikationskompetenz. Mit dem technischen Abspulen von NLP-Modellen, Fragestrukturen oder rhetorischen Idoms, bleibt die Kommunikation in der Rhetorik hängen. Interaktionen und gar Resonanz entseht nicht. Das Herz der Wille jetzt etwas zu machen, wird die Menschen nicht erreichen.

Führen hat viel mit dem Erkennen der Dynamik sozialer Systeme zu tun, die in einer Gruppe oder einem Team entstehen. Dieses Wirken ist mehr ein psychologisches Handeln. Das folgt dem Kommunikationsprimat und nicht dem Informationsprimat.

Die Welt der Beziehung

Sozial handelt eine Führungskraft, deren Handeln darauf gerichtet ist, einen subjektiven Sinn der beteiligten Menschen zu verbinden. Dabei ist der Sinn auf das Verhalten anderer zu beziehen und zu orientieren (Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft). Eine Führungskraft muss fähig sein, alterozentriert (den anderen ins Denken mit einzubeziehen) zu denken.
Für Buber stiftet das Gegenwort Ich-Du die Welt der Beziehung. Im täglichen Leben wird uns die Beziehungshaftigkeit gewahr. Menschen sind in viele Spielfelder eingewoben: In der Firma mit anderen Menschen auf allen Hierarchieebenen, Kunden, Markt, Gesellschaft. Im Privaten wirken Lebensgemeinschaften, Familien, Freunde und andere Netzwerke, bis hin zu virtuellen Gemeinschaften. Alle diese Bereiche erzeugen einen Überschusssinn, der zu einem Mehr führt und mit einzubeziehen ist.

Ich-Du: Martin Buber bezeichnete Ich-Du als Gegenwort. Er zeigt uns, dass der Mensch ein Individualwesen und zugleich auch soziales Wesen ist. In einer aktiven Interaktion (Watzlawick) zwischen Ich und Du wird der Mensch erst zur Persönlichkeit (wir).

Lethologie ("Neutralität")

Ohne eine lethologische Grundhaltung ereignet sich Beziehung selten. Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen, formulierte Heinz von Foerster.
Lethologie ist die Fähigkeit des Nichtwissens. Das ist nicht neu. Im Antiken Griechenland gab es den Fluss des Vergessens: Lethe. Heidegger nutzte den Krug, als Metapher. Er ist hohl und erfüllt dadurch die Funktion, weil er (vom Anderen) gefüllt werden kann. Harry Potter zeigt uns, zu was Harry Töpfer (= Potter) fähig ist. Er formt Hohlkörper und die Dinge vermögen zu fliegen.

-Welchen Raum schaffen Sie als Führungskraft den Mitarbeitern, der diese zum Fliegen nach Potter-Manier animiert?
-Oder ist der Raum mit Dingen wie Druck, Leistungsprimaten, Ängsten, Terminen, überholten Denkmustern und hierarchischen Denkstrukturen voll?
-Wie ist die Umgebung zu gestalten, die stimuliert und die Mitarbeiter beflügelt?

Ich saß in vielen gut gemeinten Schaukelstühlen in Kreativräumen und wohnte vielen Veranstaltungen in Firmen bei. Alle waren gut gemeint, wo aber die Kreativität der Einrichtung oder das Vorgetragene nicht auf mich übersprang. Wie es wohl den Mitarbeitern ergeht?

Wie wäre es, sie fingen als Führungskraft bei sich an?
Welche Ihrer Denkmuster fördern die Beziehung und welche ihrer Prinzipien stehen eher der Beziehung entgegen?

Der alte Geist muss sterben, bevor Neues entstehen kann. Sie müssen hinter den anderen zurücktreten, damit Beziehung entstehen und wachsen kann. Beziehung ist kaum ein Spiel von Ego zu Ego. Hier stehen Sie draußen. Erst wenn das Du einbezogen wird, dringen Sie ins Innen der Systeme ein.

Führen und Persönlichkeit

Grundhaltungen bestimmen uns tiefer als Überzeugungen. Sie durchdringen alles, was wir tun, denken, fühlen und erfahren. Sie drücken im tiefsten aus, was jemand im Leben geworden ist. Sie sind die Grundfarbe des Charakters und bestimmen Stil, Kultur und Weise unserer Lebensäußerungen und Kommunikation.
Eine Führungskraft sollte ihre Farben kennen, damit sie nicht unbewusst Mitarbeiter in ihre Richtung moduliert.

Führung ist eine Kraft, die Gewaltiges bewegen kann und den Boden für große Fruchtbarkeit und Wachstum zu schaffen vermag. Das verlangt eine Persönlichkeit mit Gravitationskraft, die gewohnt ist, in Gegensätzen zu denken und Spannungen auszuhalten. In Spannungsfeldern und Disruptionen agil zu bleiben, ist eine Kompetenz für Authentizität, wie es Erich Fromm beschrieb.

Weise Führer halten die Energie in Ihrem Führungsteam stabil. Wie erzeugen Sie als Führungskraft eine Atmosphäre, die Vitalität, Freude und Begeisterung ermöglicht?
Wie berühren Sie das Innen des Anderen, ohne Worthülsen und Fassadenklempnerei?

Eine Grundhaltung beschränkt sich nicht auf die Dienstzeit von 8 bis 20 Uhr. Grundhaltungen tragen den Menschen und sind gemeinhin das, was wir einen starken Charakter nennen. Führen impliziert Ethik. Führen meint sicher nicht verführen von Mitarbeitern, sondern als Grundhaltung ein wertschätzendes Menschenbild.

Ein guter Führer verfügt über eine Persönlichkeit, die eine natürliche und personale Autorität zeigt und nicht die Handlungskompetenz aus einer hierarchischen Struktur ableitet. Führungskräfte überzeugen, sind klar und orientiert.

Fremdsteuerung

Führung ist immer Fremdsteuerung. Doch welcher qualifizierte Mitarbeiter lässt sich gerne fremd steuern. An all den Motiavtionsversuchen habe ich meine Zweifel und oft den Eindruck, dass zwar gerne mit Begriffen intrinsisch-extrinsich, Belohnungserwartung, Limbisches System usw. gewürfelt wird, doch nur wenige Führungskräfte haben sich tiefergehend damit beschäftigt und erfassen, warum es schwierig ist, andere zu verändern. Da reicht kein Tagesseminar oder ein Eventvortrag vom Motivationspabst Sprenger oder Regeln eines Erfolgstrainers. Diese mögen stimmen oder nicht, doch nicht jede Willensbildung führt auch zu einer Willensdurchsetzung. Hier müssen Sie sich tiefer mit den psychologischen Hintergründen befassen, um die Vielfalt der Gründe zu explizieren, weshalb ein Mitarbeiter sich gerade wieder nicht bewegen will.

Ein opportunistscher Aktivismus ist nicht zwingend eine erfolgreiches und nachhaltiges Handeln. Beispiele finden Sie zahlreich, wenn Sie in Ihrem Umfeld aufmerksam umherblicken.

Im Hochleistungssport geht man zwischenzeitlich andere Wege. Man erkannte, dass zum Erfolgsglück mehr dazugehört. Beispielei sind Malaika Mihambo, Gold im Weitsprung 2019. Lesen Sie Ihre Ausführungen in der Welt oder blättern Sie die Vita der ehemaligen Skirennläuferin Hilde Gerg durch, die Olympiasiegerin wurde. Oder sprechen Sie mit erfolgreichen Ausbildern aus der Fussballwelt.

Wie wäre es, Sie suchen sich eine wirklich erfolgreiche Persönlichkeit und befragen diese, was die Faktoren sind? Übrigens kenne ich sehr viele erfolgreiche Menschen, die eher introvertriert sind. Es sind nicht immer die lauten, die auf der Bühne stehen; diese fallen nur mehr auf und fallen manchmal auch sehr tief.

Wie wäre es, Sie starten Ihr persönliches Experiment: Nachhaltig erfolgreich?
Suchen Sie einen Mentor oder Coach. Fragen Sie nach seinem methdoisch-theoretischem Coachingkonzept und seinen Grundhaltungen. Diese sollten stimmig vorgetragen werden, so können Sie sicherer sein, einen kompetenten Begleiter zu finden. Ein Massen-Coaching ist mehr als zweifelhaft und entspricht kaum den ethischen Grundlagen eines persönlichen Coaches, das Ihrer Individualität gerecht wird.


Zuhören

"Hier entsteht die Kraft, die außen schafft." (unbekannt)

Ohne Zuhören vermag eine Beziehung kaum zu entstehen. Eine Beziehung, in die sich der Andere öffnend einlässt. Das Problem ist, dass viele Führungskräfte wissen glauben, was gut oder schlecht für den Mitarbeiter ist. Doch woher weiß die Führungskraft, dass etwas "besser" sei, dass es sinnvoller wäre, sich anders zu entscheiden? Mit dieser Festsetzung beraubt die Führungskraft den Mitarbeiter seiner Entscheidungsfreiheit und damit seiner Verantwortung. Und im gleichen Zuge verlangt man vom Mitarbeiter, mehr Verantwortuing zu übernehmen.

Ob etwas gut oder schlecht sei führt einen Relativismus ein. Das bedeutet von dem einen Standpunkt ist es gut und aus anderer Sicht ist es schlecht. Immer wenn Relativismus auftaucht, verschwinden Relationen. Alle Beziehungen sind weg. Jeder kann sagen "Ich". der andere eben auch! Wir landen beim Paradox Wahrheit sei die Erfindung eines Lügners. Spricht man aber nicht von Wahrheit, ist sie eben nicht da. Dann ist nicht Wahrheit da, sondern Vertrauen möglich. Vertrauen ist aber ein Grundbaustein jeglicher Beziehung.

Statt über gut, besser oder schlechter zu debattieren, wäre es da nicht für die Führungskraft sinnvoller, sich Gedanken zu machen, wie sie es schafft, dass der Hörer (Mitarbeiter) das hört, was die Führungskraft hofft, dass der Hörer hört?
Denn immer entscheidet der Andere (Mitarbeiter), was er gehört hat. Der Andere ist immer frei, zu entscheiden, ob er mir zuhört oder nicht oder ob das, was die Führungskraft gesagt hat, von ihm (wirklich) akzeptiert wird.
Interaktionen werden nur dann kommunikativ, wenn jeder der am Gespräch Beteiligten, sich durch die Augen des anderen sieht.

Fragiles Gleichgewicht

Führungskräfte handeln meist in Spannungsfeldern, in Feldern, die nicht genau vorhergesagt werden können, wo es oft um ein "Durchwurschteln" (Popper: "muddling through") geht, als immer um eine strategische Planbefolgung. Eine gute Beziehung, deren Kern Vertrauen ist, ist die Planke, an der sich trotz zahlreicher Fliehkräfte, die Mitarbeiter halten und orientieren können. Diese Planke ist die Führungskraft.

Es geht um Konkurrenz und Kooperation. Doch für die Abstimmung des Gleichgewichts ist miteinander Reden, Verhandlungsgeschick erforderlich. Die geschickte Führungskraft kann Konfrontationen mildern und an anderer Stelle klar sagen, was geht und was nicht. Das gelingt nur mit Sensibilität und der Kunst mit Mehrdeutigkeiten umzugehen.

Kommunikation ist Inhalt und nicht Verpackung. Die kommunikative Information hat formende Kraft, indem man darünber redet. Umsetzung ist etwas anderes. Vielleicht gibt es deshalb so viele Meetings in Firmen, weil die Menschen beim Kommunzieren nichts tun müssen.

Kommunizieren ermöglicht, im Gespärch die auseinanderstrebenden Positionen auf den Tisch zu bringen. Gegenpole können diskutiert werden und Gemeinsamkeiten entdeckt werden, wie auch reflektiert werden, was ein Zuviel an einem angstrebten Gut bedeuten könnte und wie man eine neue Möglichkeit findet. Diese Weise der Gesprächsführung vermag in labilen Gleichgewichten einen Weg aufzeigen, der weiter geht.

Kooperation gestalten

Führungskräfte gestalten die Kooperation, das Miteinander der Spieler in einer Unternehmung. Wobei die Führungskraft selbst auch Teil des Systems Unternehmung ist.
Kooperation ist etwas anderes als eine Koalition, die oft über einen Kompromiss zusammenkommt. Kompromisse sind jedoch eisig (Karl Popper). Der Kalte Krieg war ein gutes Beispiel. Wie oft begegnet man in Firmen Kompromissen und wundert sich, dass bei einem derartigen Klima kein Commitment zu entstehen vermag. Brennen tun Menschen, wenn sie über eine interaktive Auseinandersetzung zu einem Ergebnis kommen, das sie tragen und umsetzen können (Konsens). das bedeutet die Menschen glauben an die Wirksamkeit und es wird wahrscheinlicher, dass sie es auch beherzter umsetzen als etwa eine Dienstanweisung. Aus meiner Unternehmenspraxis ist es jedoch realistischer, eher einen bedingten Konsens anzustreben. Das bedeutet, dass sich Führungskraft und Team einigen für ein bestimmtes Projekt bzw. Ziel, dieser Aufgabe zuzustimmen. Das ist sogar in ideellen Organisationen nicht selbstverständlich.

Viel gewonnen ist schon, wenn die Menschen und Führungskräfte fähig sind, einen Dialog führen zu können. Hier wird "von Herzen" gesprochen, es kommen die Themen auf den Tisch, die in Diskussionen oft überstimmt werden oder zu den heißen Eisen zählen, die man lieber nicht angeht. Führungskräfte die ein Klima tieferer Motivierung der Einzelnenanstreben, brauchen aber ein Klima, das die dahinterliegenden Ebenen transparent macht. Martin Buber, David Bohm, Hartkemeyers und Dhority haben sich in Veröffewntlichungen diesen Thema ausführlich zugewendet.

In diesem Klima wird es möglich zu hören, wer was meint, wenn er etwas sagt. Kommunikation wird dann das verbindende, zirkulierende und impulsgebende Element. Es ist das Nervenzentrum aller Prozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeitern.

Der Vorteil von Netzwerken ist, dass es sich selbst wieder auf die Beine stellt. Wo ist der Gruppengeist und der Gruppenorganismus , der die Bewusstseinsebenen aller verbindet? Das meint nicht "me-too" oder Schwarmintelligenz, wo man meint, alle gleich machen zu können.

Fragen

Wie können Führungskräfte Menschen wachsen lassen?
Wie wäre es, wenn die Führungskraft darüber redet, wofür sie persönlich steht?
Wo ist die tiefere Wurzel des Führungserfolgs?
Was ist die integrierende Kraft einer Führungskraft?

Welche Fähigkeiten mussten Sie erwerben, um ein Hindernis zu haben?
Was wäre eine veränderte Einstellung, um ein Hindernis zu nützen?
Wie können Sie das Hindernis umdeuten, um neue Zugänge zu erhalten?
Wie verbinden Sie sich mit den Menschen, die Sie führen, ohne dass Sie Konturen verlieren?

Loslassen

Wenn eine Führungskraft zu sich selbst kommt, kommen die Anderen. Die Kunst der Führung bedeutet im Unternehmen eine Gemeinschaft zu stiften und aufzubauen, ohne den einzelnen Menschen und seine Individualität zu verdrängen. So kann der Mitarbeiter einer Führungskraft frei sein und kann er selbstverantwortet wollen, was er will.
So wird die Führungskraft zum mächtigen, weil sie erkennt, dass Macht bedeutet, andere zu ermächtigen. Denn die Führungskraft ist verantwortlich für das Leben der MItarbeiter (im Unternehmenskontext), so wie sie für ihr Leben verantwortlich ist. Siehe auch oben zur Neutralität.

Führungskraft als Renaissance-Mensch

Führungsarbeit besteht zunehmend aus Reden. Doch viele sind zunehmend zu Experten geworden, die sich auf eine einzige Tätigkeit spezialisiert haben. Und so wundert man sich, dass man sich nicht mehr versteht. Führungskräfte müssen großenteils wieder lernen mit dem Menschen zu reden. Dazu müssen die Spezialisten wieder zu einem Renaissancemensch werden: einem Generalisten, der offen für Vieles ist. So vermag die Führungskraft eine Basis finden, Beziehungen aufzubauen, die Gespräche ermöglichen.

Renaissance zeichnete sich als Epoche des Zusammenbruchs des Weströmischen Reiches, von Kriegen, Korrupotion, Gesetzlosigkeit und Besessenheit von seltsamen Mythen und Verschwörungsfantasien gezeichnet.Der Glaube wurde in seinen Grundfesten erschüttert und die Kriche konnte diesem nichts entgegensetzen. Doch diese Disruptionen und Umbrüche, ermöglichten zu bemerken, dass das Universum berechenbar sei. So konnte die Welt "neu" entdeckt, erweitert und erfunden werden. Der Wandel beschleunigte sich. So agiert die Führungskraft heute auch in einem Meer der Unwägbarkeiten und Brüche. Wie damals bleiben Fürhgungskräfte auf der Strecke, die sich dem neuen Denken und Ereignissen verschließen.
Die "Renaissance-Führungskraft kann aber inspiriert werden, Leidenschaften und Begeisterung entwickeln und sich als Persönlichkeit auch in spiritueller Sicht entwickeln, um den Menschen in der Unternehmung in dem sich rasch vollziehenden Wandel jenseits esoterischer Traditionen, Aussicht und Richtung zu geben.

Gute Führungskommunikation und gute Beziehung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zeichnet sich auch dadurch aus, dass sie nicht endet, wenn dunkle Wolken und Missverständisse das Miteinander verdunkeln und Emotionen hervorbrechen. Führungskommunikation kann nicht gewaltfrei sein. Der Mensch ist mit Aggression ausgestattet. Das ist notwendig, um Grenzen zu setzen und Konturen zu zeigen, in der Persönlichkeit und im Miteinander. Der Mensch ist Sozial - und Individualwesen in einem.

Nachwort

Wie eingangs gesagt, sollen die Gedanken anregen, weiter zu blättern, denn das Thema Führung ist zu vielschichtig, als es in einem kurzen Blog umfassend zu beleuchten. Haben Sie manche Facetten angeregt oder Sie sich auch aufgeregt, ist mein Ziel erreicht. BLättern Sie nach, widerlegen Sie. Meine vorgetragenen Gedanken sind meine bzw. angelesene und reflektierte Meinungen.
Vieles ist noch offen, manches erschließt sich nicht gleich, der Wissens- und Erfahrunghintergrund jedes Menschen ist ein anderer als der meine. Was ich voraussetze, ist nicht Ihre Voraussetzung.
Um klären, sprechen Sie mich an oder schreiben Sie mir: Wolfgang Schneider