Führen durch das Gespräch

Die Gedanken erweitern die Ideen des Blogs New Leadership, Beziehungsmanager

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Miteinander Reden

Fünf Schlüsselqualifikationen

Für Unternehmen und damit natürlich für die Menschen, die in einem Unternehmen wirken, ändern sich die Qualifikationen. Fach- und Wissenskompetenz reichen heute und in Zukunft allein nicht mehr aus. Der Feldherr auf dem Hügel zu sein ist keine hilfreiche Metapher mehr für moderne Führungskräfte – heute sind andere Fähigkeiten gefragt.

Doppler und Lauterburg nennen fünf Schlüsselqualifikationen:

#Kreative Unruhe
#Konfliktfähigkeit
#Zusammengehörigkeitsgefühl
#Sinnvermittlung
#Kommunikation

In komplexen Unternehmenswelten werden diese Kompetenzen zur Überlebensstrategie und Zukunftssicherung. Das fordert das Management und die Organisation. Alles ist in Bewegung. Disruptionen sind natürliche Auswirkungen von Kraftfeldern, wo "tektonische" Platten zusammenstoßen oder auseinander driften. Auf soziale Gefüge bezogen bedeutet das divergierende Ziele, Vorstellungen und Bedürfnisse. Die Frage ist nicht, ob das richtig oder falsch ist; es passiert einfach. Konflikte sind bei entgegengesetzten Interessen, unterschiedlichen Wertvorstellungen und verschiedenen Kulturen vorprogrammiert.

Will eine Führungskraft menschlich, sinnvoll und wirkungsvoller führen, was miteinander kommunizieren und aktiv interagieren bedeutet, gelingt das nur, wenn sie notwendige Veränderungen und Zeitzeichen rechtzeitig erkennen und gelernt haben auf schwankenden Bohlen zu stehen. In dieser Gemengelage müssen Sie fähig sein, Teams und Gruppen sozial verträglich zu gestalten. Sinnvoll meint, dass nur eine Intervention verstanden werden kann und Menschen aktiviert, so der Mensch einen Sinn aus seinem Tun erkennen kann, Ihre Vorgaben versteht und sie auch für gestaltbar und handelbar hält. Spätestens hier versagen Vorgehensweisen, die sich ausschließlich an funtkionalen und technischen Methoden orientieren.

Die Schlüssel zur lenkenden Einflussnahme heißen Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Empathiefähigkeit, Mut und Persönlichkeit.

Eine Möglichkeit diese Qualitäten mit Leben zu füllen, führen über Gespräche und eine Haltung, die sich am Prinzip Humanismus orientiert. Nur Miteinander-Reden schafft eine Matrix des Vertrauens, um die erwarteten Aufgaben effektiv und mutig anzugehen, Lösungsmöglichkeiten zu finden, eigenverantwortlich zu agieren. Um die notwendige Energie zu zünden, ist erforderlich, sich in den angesprochenen Qualifikationen zu üben. Und zum Miteinander Reden gehört Schweigen, denn wie sollten Sie sonst hören, was Ihr Gesprächspartner und Mitarbeiter sagt?

Eine offene Kommunikationskultur ist die Basis, dass die Unternehmung von Sinn und Werten durchdrungen und getragen werden, weil die Menschen der konkreten Organisation diese nicht nur passiv , sondern aktiven leben. An dieser Stelle sei nebenbei hingewiesen, dass eine Führungskraft, die die Ziele immer erfüllt, aber die internen Werte nicht trägt, langfristig für den Unternehmensbestand und das soziale Klima kontraproduktiv ist. Diese Führungskräfte vermögen keine Vibrations und Resonanz zu erzeugen, die Commitment ermöglicht.

Gespräche tun gut

Im Blog New Leadership wurde die Bedeutung von Kommunikation angesprochen. Grund genug, diesen Punkt nochmals aufzunehmen. Wenn Menschen führen wollen, geschieht das grundsätzlich über Worte, also über Sprache. Miteinander zu sprechen ist eine große Chance und ermöglicht Beziehungen, die den Raum für ein effizentes Miteinander eröffnen. Die Beziehungen schneiden sich im jeweiligen Du des Anderen. In diesem Mittlerfeld kommt es zu Erfülltheit und Unerfülltheit der Beziehungen. So hat die Führungskraft für ein effektives Mittlerfeld zu sorgen, indem die Gednken, das Kreative Potenzial, die Gegensätze sich begegnen können und fruchtbar werden können. Die Meetingkultur in Unternehmen könnte ein solcher Raum werden, ist es indes in vielen Fällen nicht.

Die folgenden Gedanken zum Gespräch wollen helfen, das Phänomen Führung zu humanisieren und anregen aktiv Gespräche aufzunehmen.
"Gespräche tun gut", sagt man. Aber stimmt das wirklich? Niemand würde uneingeschränkt bestätigen, dass "Miteinander Reden immer gut tut". Vieles, was Menschen verbal angeboten bekommen, ist für sie gar nicht gut.

Wie wäre es, sich in Gesprächen auch an Diätvorschriften wie in der Ernährung zu halten, fragte Theodore Zeldin?
Wie sähe eine ayurvedische Kommunikation aus?

Die Überschrift lautet "Gespräche tun gut". Aus biologischer Sicht ist der Mensch ein auf Kooperation und Zuwendung ausgerichtetes Wesen. Wird ein Mensch sozial isoliert, stellen diese (Motivations-)Systeme ihren Dienst ein. Stresssysteme werden (unbewusst) aktiviert. Ohne näher darauf einzugehen, sei auch auf die Spiegelneuronen hingewiesen, die hier (unbewusst) einwirken könnten.
Ein Gespräch (sehen wir von dem Befehl ab) ist grundsätzlich darauf gerichtet, sich gegenseitig zuzuwenden. Zuwendung bewirkt, dass der Mensch sich gut fühlt, da "Wohlfühlbotenstoffe" ausgeschüttet werden, wie die Neurobiologen nachwiesen (Joachim Bauer, Gerhard Roth) und auch Philosophen, wie Martion Buber, nahe legen.

Geschieht das Ausschütten von Wohlfühlbotenstoffe auch in streitbaren Gesprächen?
Welche Kultur, Haltung und welches Menschenbild ist bei einem Streitgespräch nützlich, um ebenfalls als gutes Gespräch von den Betroffenen bewertet zu werden?

Gesprächsarten

Die eben gestellte Frage führt zu verschiedenen Kategorien von Gesprächen. Es gibt den Dialog (der Andere), die Diskussion (Sache), die Debatte (Sieg), die Rede (Überzeugen) und das Interview (Ich). Auch wenn die Grenzen nicht immer scharf sind und auch innerhalb eines Gesprächs wechseln oder sich überlagern können, unterscheide ich grundsätzlich drei Arten:

1. Sachorientierte Gespräche. Sie dienen dem Informationsaustausch, der Verhandlung (Verträge, Kauf-Verkauf, Zielgespräche...), dem Geben und Nehmen von Weisungen, der Datenerhebung, Erlaubnissen...
2. Personenorientierte Gespräche. Sie sind auf das Kennenlernen, die Kontaktvergewisserung oder der Beziehungspflege und deren Aufbau gerichtet,
3. Konfliktgespräche. Sie haben die Funktion, Konflikte zwischen Personen oder Gruppen zu erkennen, ihre Gründe auszumachen und, wenn möglich, den Konflikt zu beheben.

Grundsätzlich folgen Gespräche drei Phasen: Einleitung; Durchführung; Schluß.

Auch wenn die einzelnen Gesprächsarten unterschiedliche Zielrichtungen haben, gelten für mich mit unterschiedlicher Gewichtung die Gedanken für alle Gespräche.

Kultur, Stil

Wir leben in einer Welt der Beliebigkeit und überwiegenden Selbstsucht. Alles scheint erlaubt, jeder will sich selbstoptimieren, so wird es lauter, es wird gedrängelt und gepöbelt (siehe soziale Medien wie Twitter, Facebook..). Auf diese Weise wird das Miteinander Reden in einem Unternehmen oder im Privaten unangenehmer. Vielleicht auch deshalb, weil es anonymer scheint als das persönliche Begegnen und Sprechen und wir uns nicht mehr so wohl fühlen.
Wir haben als Kinder Sprechen gelernt, doch wurde eine Sprechkultur weiterentwickelt?
Meist beschränkt sich in der Edukation Sprechen auf Informationsaustausch und Wissensabfrage. Doch gerade das persönliche Gespräch zu beherrschen und auch aktiv zu suchen, wird von einer Führungskraft verlangt.

Wie viele Ihrer Leitenden verstehen ein Gespräch, das mitnimmt und das Herz einbindet, zu führen?

Denn erst ein empathisches Gespräch wird einen Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin motivieren und zu Leistung anspornen. Das bedingt, dass eine Führungskraft empathiefähig ist. Der äußere Rahmen ist die "hohe Minne". Minne meint, sich des gepflegten Umgangs mit anderen Menschen bewusst zu sein und sich nicht auf den funktionalen Einsatz als Führungskraft zu beschränken. Doch ist Empathie ohne Persönlichkeit möglich?

Einige Tugenden, die das zu fördern vermögen, seien in der Folge aufgezählt:

Lebensweisheit,
Mut,
Humor,
Selbst-Verantworlichkeit,
Höflichkeit,
Geduld,
Demut,
Gehorsam,
Großmut,
Authentizität,
Mitgefühl,
Realisierung von Werten,
Vertrauen,
Maß,
Fleiß,
Treue,
Diskretion,
Toleranz,
Dankbarkeit.

Diese Tugenden sind umrahmt von primären Tugenden wie Zivilcourage, Konfliktfähigkeit, Ethik und konstruktivem Ungehorsam, die das Korrektiv der sekundären Tugenden bilden. Ohne dieses Korrektiv verkommt das betriebliche Gespräch leicht zur reinen Manipulation oder leeren Hülle.
Alles vereint sich optimal in der Persönlichkeit der Führungskraft. Persönlichkeit setzt, einen neugierigen Menschen voraus, der sich auch Zeit nimmt, selbst kritisch zu reflektieren, um Tendenzen und Strömungen der Welt aufzunehmen.

Reden manipuliert

Seit Jahrtausenden reden Menschen, um andere Menschen zu manipulieren, Politiker spinnen ihre Hörer für Ihre demagogischen Vorhaben mit Worten ein. Menschen nutzen Reden, um macht zu demonstrieren oder auszuüben. Enzensberger schrieb einmal, dass Worte zerstörerischer wirken als 1000 Maschinengewehrsalven. König Salomon erbat im Traum, "dass ihm ein hörendes Herz verliehen werde, damit er das Volk zu regieren und das Gute vom Bösen zu unterscheiden verstehe." (1Kön 3,9)
Die Mächtigen der heutigen Politik und Wirtschaft versuchen mit Metaphern, Bildern, Lautstärke, unablässigem Wiederholen, Zielen auf die Gefühle, Witz, Ironie und manchmal sogar mit sprachlicher Raffinesse Menschen zum Kauf ihrer Ideen oder Produkte zu bewegen.

Rhetorik verkam dabei zur Waffe von vielen Führungskräften, die Menschen passend, mundtot zu machen und zu unterjochen. Geschickte Rhetorik lässt das Gesagte überzeugender wirken und vermag Verhandlungen für sich zu entscheiden. Manch ein Egomane verblendet mit Eloquenz und Schlagfertigkeit. Mittels Worten streben nicht wenige Führungskräfte (und Menschen) Macht zu erlangen. Rhetorik reduzierte sich bei diesen Menschen, um die Schwäche der Argumente mit einem ansprechenden Guss zu überziehen.

Vielen Menschen gefällt es, sich umgarnen zu lassen. Rhetorik und Sprech-Methoden geschickt angewendet, ermöglicht manche Auseinandersetzung zu gewinnen, ohne die Wahrheit herausfinden zu müssen. "Die Kunst Recht zu behalten", von Schopenhauer, dient alleinig dem Zweck, ohne Rücksicht auf die Wahrheit aus Streitgesprächen siegreich hervorzugehen. Dieser Einstellung folge ich nicht uneingeschränkt, dennoch ist es nützlich, diese Kunstgriffe zu kennen, um gewappnet zu sein, wenn ein Mensch sie anzuwenden versucht.

Gespräch

Beim Gespräch, als Form des Miteinander-Sprechens, geht es nicht ausschließlich um Informationsübermittlung. Es geht auch nicht darum eigene Ideen dem Anderen (dem Du) gegen seinen Willen in den Kopf zu pflanzen. Es geht darum sich gegenseitig zu verstehen. Sprache transportiert nicht nur Informationen. "Was sich in der Sprache ausdrückt, können wir nicht durch sie ausdrücken" schrieb Wittgenstein (TLP4.121). Schulz von Thun wies in seinem Kommunikationsquadrat auf diese Eigenart der Sprache hin. Und Milton Erickson nutzte erfolgreich eine eigene Sprache: Die Milton Erickson-Sprache.

Gespräch ist eine Begegnung von Menschen mit unterschiedlichen Deutungsmustern, Haltungen und Gewohnheiten. Menschen tauschen sich nicht nur über Sachverhalte aus (s.o.). Menschen verwandeln die Tatsachen und geben ihnen eine andere Form und Gestalt. Menschen ziehen unterschiedliche Schlüsse aus den Aussagen, die den Sprecher oftmals überraschen und neue Gedankengänge öffnen können. Ein Gespräch mischt nicht nur die Karten neu, ein Gespräch bringt auch andere Karten ins Spiel. Das vermag wie zusammenschlagende Feuersteine einen Funken zu erzeugen, der die beteiligten Menschen leidenschaftlich zu entzünden vermag. Explosionen und Revolutionen können folgen. Doch meist verglimmt der Funke, weil Gewohnheit und funktional geführte Gespräche dem Feuer den Sauerstoff nehmen.

Welches Klima fördert ein Gespräch, das den Funken entflammt?
Wie können Sie ein neues Gespräch beginnen, das ihre Mitarbeiter oder den anderen Menschen reicher und wertvoller macht?
Gibt es jenseits der formalen Sprache - eine Sprache der Wertschätzung, die uns hilft, einander mit mehr Wertschätzung zu begegnen?

Weit entfernt scheinen in vielen Gesprächen die Haltungen zu sein, die Menschen für ein Gespräch zu öffnen vermögen. Eine Atmosphäre, die versucht, nicht wertend zu verstehen.

Was könnte der Gewinn für die Führungskraft, ein Team, eine Abteilung, einen einzelnen Menschen oder eine Kundenbeziehung sein, zündende Gespräche zu führen?
Wie sähe eine Gesprächsweise aus, die mehr Mut gibt, zu mehr eigenem Denken anregt und zur eigenen Entscheidung führt?
Ist ein Gespräch dann erfolgreich, wenn es genau nach Plan verläuft?
Ist es möglich ein Gespräch zu führen, wenn der Gesprächspartner immer recht hat?

Eine andere Gesprächsweise

Muss man gesprächig sein und die Gabe haben, sich unterhalten zu können?

Ich bin nicht überzeugt, dass die Fähigkeit miteinander sprechen zu können, nur erbbedingt sei. Welch ein eingeschränkter Deutungsrahmen verbirgt sich bei einem so denkenden Menschen?

Menschen sind soziale Wesen. Menschen sind darauf angelegt, miteinander in Beziehung zu treten. Menschen brauchen ein Gegenüber: der Introvertierte oder der Einsiedler ebenso wie der schweigsame oder der schüchterne Mensch. (Näheres siehe bei Joachim Bauer, Richard Sennet, Martin Buber, Steindl-Rast, ...)

Ein Gespräch führen zu können, bedeutet nicht gesprächig oder besonders belesen zu sein. Man trifft Menschen, die allein beim Zuhörer etwas auslösen, wie es Michael Ende in seinem Roman "Momo" beschrieben hat. Oftmals vermögen ganz normale Menschen, die den Mut gefunden haben, mit einer Aussage hervorzutreten, andere Personen zu verzaubern. Es gibt allerdings Unaussprechliches. Dies zeigt sich, es ist das Mystische. (TLP 6.522)

Die Führungskraft muss es gelingen, den MitarbeiternInnen einen Gesprächsraum zu schaffen, der Menschen ihre Zurückhaltung und ihr Zögern vergessen lässt. Dieser Raum muss "waches Hören" ermöglichen. Dieser Hörvorgang ist ein schöpferischer Akt.
Weshalb versäumen so viele Menschen in Führungspositionen, die Macht und Autorität haben, Mitarbeiter anzuregen und den eigenen Kopf und die eigene Zunge zu gebrauchen?
Schrumpft die Produktion, wenn sie nicht durch Reden genährt wird?

Allzu gern spielen Menschen in Unternehmen ein Spiel formaler Höflichkeit, dessen Ziel ist, sich selbst abzusichern (s.o. Minne). So wird manches Spiel ein linkisches und fassadenhaftes. Die Akteure verkommen zu Schmierenkomödianten. Die Zuwendung im Gespräch ist lediglich eine vorgetäuschte. Es ist wie in manchem Theaterstück, wo Menschen reden, aber dennoch nichts sagen können.

Neue Richtung

Wie müsste ein Gespräch aussehen, das Beziehungen eine neue Richtung gäbe?
Theodor Zeldin stellt die Frage, wie viele Beziehungen in Firmen in den letzten Monat gescheitert, gekündigt oder eskaliert sind, weil die Mitarbeiter sich beklagten, die Führungskräfte hätten nicht mit ihnen gesprochen?

Was hat es für einen Sinn, Führungskräfte auf ein Seminar zu schicken, wo sie Typisierung von Menschen lernen oder Methoden erfahren in den ersten Minuten zu bemerken, ob jemand lügt, Freund oder echter Kunde sei?
Ist nicht die Methode der Verwendung, die Milton Erickson oftmals anwendete, eine um vieles elgantere Möglichkeit?
Menschen wissen soviel darüber, wie etwas nicht funktioniert und artikulieren es. Viel schwieriger scheint es zu zeigen, wie eine Interaktion gelingen kann, ganz ohne Arroganz, Naivität und Belehrsamkeit. Welche Felder zu bespielen sind, führt uns z.B. Schulz von Thun in seinem Kommunikationsquadrat vor Augen.

Im Gespräch, das verschiedene Ebenen beleuchtet, ergäbe sich eine neue Art des Miteinander. Es öffneten sich viele Spielfelder der Kommunikation. Viele Menschen denken darüber nach, was sein solle oder nicht, was man vorhabe und meint es ja so gut. Doch meist denken Menschen nicht darüber, wie man redet und auf welchem Spielfeld der Ball gerade gespielt wird. Das ergäbe sich von allein, meinen viele, und übersehen, dass ein Gespräch nichts mit Kosmetik zu tun hat.

Wieso habe ich den Eindruck, dass viele Gespräche nicht direkt sind?
Wieso spüre ich in vielen Gesprächen, dass im Hintergrund etwas anderes Gedacht wird?
Wie kann ich das, was ich denke auch aussprechen?

Wie oft begegne ich Menschen, die offen (neudeutsch: transparent) sein wollen, auch versuchen auf andere Menschen zuzugehen und dennoch scheitern, weil sie nicht stimmig sind.

Wie sähe ein Gesprächen aus, in dem weniger argumentiert und sich mehr miteinander unterhalten wird?

Manche Menschen brauchen oftmals ein Gefühl des Rechthabens, um zu beweisen, dass sie ebenbürtig sind. Auf die pathologische Seite dieser Haltung gehe ich hier nicht ein. Blättern Sie bei Virginia Satir oder dem Psychologen Ruppert Lay nach, wenn Sie dazu mehr erfahren möchten . Das Ergebnis derartiger Gespräche ist meist beidseitige Erschöpfung und manchmal brennt auch auf einer Seite die Sicherung durch.

Kann ein gutes Gespräch unpersönlich sein?

Auch diese Frage impliziert, dass ein aktives und gutes Gespräch nur zwischen Persönlichkeiten satt findet.

Gespräche der Langeweile

Eine Führungskraft spricht regelmäßig mit Mitarbeitern über die Ziele und die Aufgaben. Es ist ein Frage-Antwort-Gespräch, das meist von taktischen Formulierungen geprägt ist. Es sind formale Gespräche, die diesen Rahmen auch nicht verlassen. Die materlialen Träger der Kommunikation bleiben auf der Strecke. Dabei heißt es, dass Kommunikation und Miteinander-Reden das Rückgrat von Führung seien. Erinnern Sie Gespräche im Geschätftlichen, die ausschließlich auf der Sachebene geführt wurden.

Sind die lohnenden und interessanten Gespräche die, die ausschließlich Informationen transportieren?

Was wäre, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter öfter darüber nachdächten, was eine berufliche Beziehung ist bzw. sein könnte?
Wie könnten auch formale Arbeitsgespräche weniger Routine bedeuten und an Gemeinsamkeitgewinnen?

Berufliche Beziehungen können von unterschiedlicher Nationalität, sozialer Zugehörigkeit, Wertvorstellung und unterschiedlichen Kenntnissen geprägt sein. Diese Richtungen sind nicht nur Hinstrebungen auf einen Punkt. Der gute Führungskraft versucht dieses Drifften zu verstehen und ihm eine Gestalt zu geben, die gemeinsames Arbeiten und Wirksamkeit ermöglicht.

Was wären Themen, Formen, Gestalt und Bilder, die Ihren Gesprächen eine neue Richtung geben können, Spaß machen, effizient und spannend für alle am Projekt Beteiligten sind?
Dabei bezieht sich effizient nicht nur auf die Leistung, sondern auch "die klimatischen Bedingungen", die für herausfordernde Leistungen erforderlich sind, ohne die Anderen zu erdrücken.

Gespäch am Arbeitsplatz

Es liegt an jedem Menschen zu entscheiden, welche Art von Gesprächen er mit Menschen führen will. Doch wird unsere Arbeit davon geprägt, wie diese Menschen in der Arbeit reden: miteinander, rechthaberisch hierarchisch, empathisch, wertschätzend, formal.... Soll die Institution oder das Unternehmen lediglich funktionieren, wird die Kommunikation einer Maschine ähneln. Das Gespräch folgt einem exakten Ablaufplan.

Landete Napoleon nicht im Waterloo, weil er strikt seinem Plan folgt und keine Abweichung von der Strategie zugelassen hat?

Viele Führungskräfte scheinen nur zu wissen, wie man Probleme löst, zeigen eine hohe fachliche Kompetenz und spulen funktionale Gesprächsabläufe ab. Sie haben gelernt, im Gespräch Blickkontakt zu halten, obwohl ihr Blick leer scheint und die Gedanken schon beim nächsten Meeting zu sein scheinen. Fragen streut man ein, um ein gewisses Interesse vorzuspielen, obwohl das "Herz" außen vor bleibt. Emotionalität beschränkt sich häufig auf phatische Fragen der Kommunikation: "Wie geht es Ihnen", dies soll den Anschein von Empathie wecken.
Nimmt es da Wunder, dass viele Menschen in Unternehmen sprechen, als wären sie ein Sprachroboter?

Wieso fühlen sich viele Menschen beim Gespräch mit Vorgesetzten klein?
Kann ein Gespräch gut sein, wenn sich der Andere klein fühlt?

Ein gutes Gespräch führen zu können, wird zum Qualitätskriterium unserer persönlichen Beziehungen und nimmt im Management eine zentrale Rolle ein. Ein gutes Gespräch kann Sicherheit vermitteln, Anregen, Motivieren die Routine zu verlassen und so die Wirksamkeit im Unternehmen stärken. Da wirkt es befremdlich, dass dem Gespräch in der Arbeit so wenig Zeit eingeräumt wird. Zwar schicken Unternehmen MitarbeiterInnen auch auf Kommunikationsseminare, doch die meisten beschränken sich auf den funktionalen Rahmen. Die tieferen Ebenen bleibt außen vor.

Welche Einstellung könnte einen Boden für gute Gespräche am Arbeitsplatz sein?
Wie sähe ein gutes Gespräch (im Unternehmen) aus, das Ihr Leben bereichert und auch zu mehr bewegt?
Wie könnten Sie Achtsamkeit in einem Gespräch zum Ausdruck bringen?

Mögen auch derzeit die sozialen und digitalen Medien die Neugier eher beflügeln, indem sie uns mit Information überhäufen, so können wir im Gespräch die Spielfelder entdecken, wo wir miteinander spielen können, ohne an den Informationen zu ersticken.

Was wäre, wenn Sie eine Information des Gesprächs nicht daran messen, was Sie wissen, wenn Sie diese erhalten, sondern daran, was man herausfindet, wenn man sie erhält?
Welche Informationen beflügeln ein Miteinander im Gespräch?

Harmonie

Sprechen mit anderen Menschen bedeutet, Dissonanzen zu bemerken und sich auseinanderzusetzen. Konsens entsteht nicht im Abnicken und tolerieren von dem, was Ihr Gegenüber ausspricht. Konsens anzustreben bedeutet eine gegenseitige Annäherung in der aktiven Auseinandersetzung zu suchen. Es ist ein Prozess gegenseitigen verstehen suchens, überzeugens und entscheidens. Wo die Annäherung nicht gelingt, ist die andere Meinung zu respektieren.
Ein Kompromiss ist kein Konsens. Ein Kompromiss ist (emotional) kalt. Meist ist er durch Mehrheitswahl entstanden, das für die nicht berücksichtigten Betroffenen einen faden Beigeschmack hat. Bei einem gefundenen Konsens brennen die Menschen, schreibt Karl Popper und verweist als Beispiel für einen Komrpomiss auf den Kalten Krieg vergangener Jahre.

Harmonie bedingt, dass es auch den Gegenpol Disharmonie gibt. Aus dem Wechselspiel der beiden Pole entwickelt sich wie in der Musik eine gute Symphonie.

Was wäre, wenn Sie in das Oszillieren zwischen den Polen einsteigen und sich von dem Spannungsfeld energetisieren lassen?
Wo fänden Sie eine gemeinsame Mitte?
Ist die gefundene Mitte zwangsläufig der Mittelpunkt?
Wo ist die Vereinbarkeit übersehen worden?
Handelt es sich um einen Scheingegensatz?
Was wäre eine paradoxe Verbindung?
Wie steht es um die Mehrdeutigkeit?
Gibt es eine noch nicht gedachte Ebene und wie erklimmen wir diese Ebene im Gespräch?

Worum könnte es noch gehen satt um richtig oder falsch?
Wie wäre es, im Gespräch einmal die beispielhaft aufgezählten Fragen aufzunehmen?

Eine Möglichkeit, um zu balancieren zeigt uns S.von Thun mit seinem Wertequadrat-Modell auf. Es richtet den Blick auf die dialektischen Spielfelder daziwschen und vermag einem Gespräch interessante Wendungen zu geben und neue Spielfelder zu öffnen.

Nachwort

Die nichttrivialen Fragen im Text sollen Sie reizen und anregen, Ihre Gesprächskultur zu überdenken und ein Gespräch als Führunghskraft vielleicht einmal anders zu versuchen. Die blau unterlegten Wörter weisen auf weitere Blogs zum Thema Kommunikation hin.
Nur über Kommunikation können Sie mitteilen, was draußen vor der Tür und drinnen im Kopf sich abspielt. Sprechen Sie, Sprechen Sie von Herzen. Sprechen Sie immer wieder mit dem Du, für die Sie immer auch das Du sind.

Wollen Sie weiter in den Fundus der Möglichkeiten eintauchen, die ein Gespräcch ermöglicht, suchen Sie den Kontakt mit Wolfgang Schneider