Wie immer viele prominante Führungskräfte heißen, stehen die Interessen des Unternehmens im Mittelpunkt, ist es eine Führungskraft und keine Führungspersönlichkeit (Rupert Lay).
Führung und Persönlichkeit
Führung ist immer mit der Persöhnlichkeit des Menschen, der führt, verknüpft. Eine Gallupstudie von 2018 (Gallup Engagement Index) beschäftigte sich mit dem zentralen Punkt wirksamer Führung, dem Verhältnis von Führungskräften und Arbeitnehmern. Das ernüchternde Ergebnis: Nur jeder fünfte Arbeitnehmer gab an, die bei der Arbeit erlebte Führung motiviere ihn dazu, hervorragende Arbeit zu leisten. Die Führungsleistung selbst wird insgesamt als mangelhaft wahrgenommen.
Führungskraft
Die überwiegenede Zahl von Führungskräften richten sich ausschließlich nach den Vorgaben eines Unternehmens oder einer Institution. In dieser Haltung sind sie typische Systemagenten. Diese Führungskräfte mangelt es an Autonomie und werden zum bloßen Mittel, Unternehmensziele zu erreichen.
In vielen Institutionen haben nur diejenigen Menschen eine realistische Chance, im Namen und im Auftrag des Unternehmens (Institution) als Führungskraft zu handeln, wenn sie beinahe kritiklos bereit sind, den ausschließlichen Zwecken des Unternehmens zu dienen.
Koordination und Subordination
Ein wichtiges Strukturelement der kommunikativen Tiefenschicht ist die unbewusste Einstellung auf Koordination oder Subordination. Hier begegnen wir zwei sozialen Einstellungen, die an sehr unterschiedliche Ängste, Erwartungen, Interessen und Stimmungsdispositionen gebunden sein können und grundsätzlich auch gebunden sind.
Die Führungspersönlichkeit
Für einen Menschen, der führen will oder muss, ist es unverzichtbar, eine Lebenswelt aufzubauen, die von Koordination (wir) bestimmt wird. Subordination wäre (ich-du; ich-ihr). Sicherlich gibt es nicht wenige Führungskräfte, die mangels sozialer Performanz zwanghaft Subordination herstellen. Das sind überwiegend Menschen mit gering entwickelter Fehlertoleranz, Antriebsüberhang, narzisstischer Dominanz, sozialen Ängsten in Beziehung zu Mitarbeitern, oder die oft mit erheblichen Mindergefühlen verbunden. Diese Persönlichkeitsmerkmale erschweren erheblich die zur (Führungs-)Persönlichkeit zu wachsen.
Erwartungen an Führung
Emanzipierte Mitarbeiter erwarten von einer Führungspersönlichkeitt, dass sie es versteht, Vertrauen zwischen Mitarbeitern, Unternehmen und sich selbst herzustellen. Das gelingt nur, wenn die Führungspersönlichkeit dem Kommunikationsprimat folgt. Damit gelingt der Führungskraft, ein Vertrauensfeld herzustellen, das ermöglicht, dass Mitarbeiter nicht nur Arbeitskräfte sind, sondern Menschen in dem Unternehmensrahmen auch die speziellen Bedürfnisse, Erwartungen und Werteinstellungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden..
Das führt dazu, dass die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freigeusetzt und entwickelt werden.
Haltungen
Das Verhalten eines Führenden beeinflusst nicht nur das Verhältnis zu dem einzelnen Mitarbeiter, sondern auch das jeweilige Gruppenklima.
- Weshalb werden bei vielen Bewerbungsgesprächen weniger die folgenden personalen Kompetenzen abgefragt?
- Vertrauen aufbauen
- Denken in Prozessen statt Zuständen
- Sensibel, um auch schwache Signale im Sozialgebilde wahrzunehmen
- In Netzwerken organisational spielen können
- Navigieren unter Unsicherheiten
- Zusammenhänge, Muster und Systeme erkennen
- Charakter und Lebensweisheit
- Glaubhaftigkeit
- Antifragilität, Resilienz
- Konfliktkompetenz und kritisches Denken
- Realistisch und Wirklichkeitsorientiert
- Mut
- Biophile
- Empathiefähigkeit
Eine Studie der Deutschen Bank, die sich mit „Think fast and slow“ auseinandersetzte, bestätigt viele dieser Punkte.
Weshalb diese Qualitäten oft nicht entwickelt werden
Die Integration dieser Erkenntnisse ist in der Fortbildungspraxis gering und wird meist nur punktuell und ohne längerfristiges Gesamtkonzept durchgeführt. Stellt die Fortbildung nicht die soziale und personale Performanz in den Mittelpunkt, scheitert jedes Führungsseminar. Führungstraining soll immer Persönlichkeitstraining.
Nicht verschwiegen soll werden, dass in vielen Unternehmen nur diejenigen Menschen eine realistische Chance auf eine Führungsposition haben, die nahzu kritiklos bereit sind, den endogenen Zwecken der Institution zu dienen. Sind doch Führungskräfte (Systemagenten) handsamer als Führungspersönlichkeiten.
Klarheit
Klarheit in der Kommunikation ist kaum mit markigen Sprüchen, funktional angewendeter Rhetorik und ausgetretenen Zitaten zu vermitteln. Der erfolgreiche Spiele-Macher weiß um den Nutzen zirkulärer und rekursiver Interaktionsmuster in der Kommunikation. In schwierigen Situationen trennt sich die Spreu vom Weizen und zeigt die wirklichen Führer. Das sind nicht immer die lautesten, größten und kräftigsten Erscheinungen. Wer meint nur extrovertierte Menschen seien die Spielführer, der täuscht sich.
Vertrauen
In flachen Hierarchien, agilen Teams bis hin zu holokratischen Organisations-Modellen, sind das Gespräch, die Rede, der Diskurs, Dialektik und Dialogfähigkeit zunehmend notwendige Bedingung, um in dieser Welt erfolgreich zu kommunizieren. Die Aufgabe der Führer im Mangement ist, ein Klima für lebendige transparente Kommuniktaion zu schaffen. Nur so entsteht Vertrauen, das Inovation, Kreativität und endogenen Leistungswillen ermöglicht.
Spannungen
Eine Führungspersönblichkeit hat Komfliktfähigkeit. das bedeutet:
- Sie kann überflüssige Konflikte vermeiden
- notwendige Konflikte mit angemessenen psychischen und sozialen Aufwand durchstehen
- hat die technische, soziale und emotionale Performance, den Konflikt sinnvoll zu beenden
Wirksamkeit
In Wirtschaftsunternehmen geht es um Leistung und Gewinn. Es geht nicht um eine Kultur des Scheiterns, es geht um Wirksamkeit. Das bedeutet Beharrlichkeit, Leidenschaft, Erfolgswillen und Machen. Das gelingt einer Führungspersönlichkeit, wenn sie sich von reiner Informationsvermittlung löst und sich an der legitimen Autorität orientiert.
Diese Menschen haben ein gesundes Selbstbewusstsein jenseits von Arroganz und Fassadenhaftigkeit. Diese Menschen meistern auch schwierigste Situationen und bleiben mental gesund weil sie Vertrauen sich selbst haben, Ich-Ideal und Ich-Real reflektieren und biophil denken und handeln.
Katalysator
Eine Führungskraft als starke Persönlichkeit gibt klare Anweisungen und begründet diese. So entwickelt die leitende Person Gravitationskräfte und Bodenhaftung, um Menschen mitzunehmen und als Katalysator zu wirken.
Personal Mastery ist eine Haltung, die lebenslang andauert und durch verschiedene Phasen geht (Senge, Fieldbook zur V. Disziplin).
Der Mensch ist Mittelpunkt
Weshalb vergessen viele Leitende und Führende immer wieder, dass Ihnen immer ein Mensch und kein Kostenfaktor oder Leistungsträger begegnet?
Menschen haben Sehnsüchte, Stärken und Schwächen, Liebhabereien und Eigensinn, persönliche Interessen, Emotionen und Bedürfnisse, die oftmals dem Unternehmenszweck entgegenlaufen.
Führen mit Sprache
Führen, und wir beschränken uns hier auf das Führen durch das Wort, hat nichts mit befehlen oder anordnen, sondern mehr mit überzeugen, auseinandersetzen, Metaphorik, Dialog und verständlich machen zu tun. Das geschieht nur über das Wort.
Die Führungsidee muss so übermittelt werden, dass das Gewollte Bestandteil der Gedankenwelt anderer wird. Das bedingt soziale und psychologische Kommunikationskompetenz.
Mit dem technischen Abspulen von Kommunikationformaten, falschen Fragen oder reiner Rhetorik, folgt die Kommunikation eher dem Informationsprimat oder manipulativen Techniken.
Resonanz entsteht nicht. Führen hat viel mit dem Erkennen der Dynamik sozialer Systeme zu tun, die in einer Gruppe oder einem Team entstehen. Dieses Wirken ist mehr ein psychologisches Handeln. Das folgt dem Kommunikationsprimat und nicht dem Informationsprimat.
Führen bedeutet Beziehungen aufbauen
Sozial handelt eine Führungskraft, deren Handeln darauf gerichtet ist, einen subjektiven Sinn der beteiligten Menschen zu verbinden. Dabei ist der Sinn auf das Verhalten anderer zu beziehen und zu orientieren (Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft). Eine Führungskraft muss alterozentriert denken können (Postulat der Alterozentriertheit).
Im täglichen Leben wird uns die Beziehungshaftigkeit gewahr. Menschen sind in viele Spielfelder eingewoben: In der Firma, mit anderen Menschen auf allen Hierarchieebenen, Kunden, Markt, Gesellschaft. Im Privaten wirken Lebensgemeinschaften, Familien, Freunde und andere Netzwerke bis hin zu virtuellen Gemeinschaften. Alle diese Bereiche erzeugen ein Mehr, das einzubeziehen ist.
Lethologie („Neutralität“)
Ohne eine lethologische Grundhaltung ereignet sich Beziehung selten. Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen, formulierte Heinz von Foerster. Trotz der Einbindung in die Unternehmensausrichtung, muss der Führende fähig sein, offen und ohne Vorurteil Meinungen der Mitarbeiter*innen anzuhören. Ansonsten unterbindet sie das kreative Potenzial des Teams.
Lethologie meint die Fähigkeit des Nichtwissens. Das ist nicht neu. Im Antiken Griechenland gab es den Fluss des Vergessens: Lethe. Heidegger nutzte den Krug als Metapher. Er ist hohl und erfüllt dadurch die Funktion, weil er (vom Anderen) gefüllt werden kann. Harry Potter zeigt uns, zu was Harry Töpfer (= Potter) fähig ist. Er formt Hohlkörper und die Dinge vermögen zu fliegen.
Zurücktreten
Der alte Geist muss sterben, bevor Neues entstehen kann. Die Führungspersönlichkeit muss hinter dem anderen zurücktreten können, damit Beziehung entstehen und wachsen kann. Beziehung ist kein Spiel von Ego zu Ego. Erst wenn das Du (Martin Buber) einbezogen wird, vermögen Sie ins Innen der Systeme und das ihrer Mitmenschen einzudringen.
Charakter
Grundhaltungen bestimmen uns tiefer als Überzeugungen. Sie durchdringen alles, was wir tun, denken, fühlen und erfahren. Sie drücken im tiefsten aus, was jemand im Leben geworden ist. Sie sind die Grundfarbe des Charakters und bestimmen Stil, Kultur und Weise unserer Lebensäußerungen und Kommunikation.
Eine Führungspersönlichkeit sollte ihre Farben kennen.
Eine Grundhaltung beschränkt sich nicht auf die Dienstzeit von 8 bis 20 Uhr. Grundhaltungen tragen den Menschen und sind gemeinhin das, was wir den Charakter nennen. Führen meint sicher nicht verführen von Mitarbeitern, sondern ein wertschätzendes Menschenbild.
Wie wäre es, Sie suchen sich eine wirklich erfolgreiche Persönlichkeit und befragen diese?
Alterozentriertheit
Statt über gut, besser oder schlechter zu debattieren, wäre es da nicht für die führenden Menschen sinnvoller, sich Gedanken zu machen, wie sie es schafft, dass der Hörer (Mitarbeiter) das hört, was die Führungskraft hofft, dass der Hörer hört?
Immer entscheidet der Andere (Mitarbeiter), was er gehört hat. Der Andere ist immer frei, zu entscheiden, ob er mir zuhört oder nicht oder ob das, was die Führungskraft gesagt hat, von ihm (wirklich) akzeptiert wird.
Interaktionen werden nur dann interaktiv, wenn jeder der am Gespräch Beteiligten, sich durch die Augen des anderen sieht.
Spannungsfelder
Führungskräfte handeln in Spannungsfeldern, in Feldern, die divergieren, gerade heute nicht genau vorhergesagt werden können, wo es oft eher um ein „Durchwurschteln“ (Popper: „muddling through“) geht, als um eine strategische Planbefolgung. Eine gute Beziehung, deren Kern Vertrauen ist, ist die Planke, an der sich trotz zahlreicher Fliehkräfte, die Mitarbeiter halten und orientieren können. Diese Planke bietet die Führungspersönlichkeit.
Mag es vielfach um Konkurrenz und Kooperation gehen, doch für die Abstimmung des Gleichgewichts ist Verhandlungsgeschick erforderlich. Die geschickte Führungspersönlichkeit kann Spannungen händeln. Das gelingt nur, wenn sie mit Sensibilität und der Kunst mit Mehrdeutigkeiten umzugehen gelernt hat. Wenn sie auchUnveränderbares annehmen kann.
Kommunikation ist Inhalt und nicht Verpackung. Die kommunikative Information hat formende Kraft, indem man darüber redet. Umsetzung meint etwas anderes.
Kooperation gestalten
Führungspersönlichkeiten gestalten die Kooperation in einer Unternehmung. Dabei ist die Führungskraft selbst auch Teil des Systems Unternehmung. Kooperation ist etwas anderes als eine Koalition, die oft nur über einen Kompromiss zusammenkommt. Kompromisse sind kalt, sagt Karl Popper.
Wie oft begegnet man in Firmen Kompromissen und wundert sich, dass bei einem derartigen Klima kein Commitment entsteht.
Brennen und Feuer fangen Menschen, wenn sie über eine eine konstruktive kritische Auseinandersetzung zu einem Ergebnis kommen, das sie tragen und umsetzen können (Karl Poper).
Das gelingt, wenn die Führungskraft zur Führungspersönlichkeit wird und sich zunehmend vom Direktionsrecht entfernt.
Abschließende Gedanken
- Wie steht es bei Ihnen mit Führungsweisheit?
- Verstehen Sie innovative Technologien, digitale Organisations- und Geschäftsmodelle?
- Können Sie operational spielen?
- Wie stehen Sie zu digitalem Hmanismus?
- Wie sind Sie vernetzt?
- Welche (Deutungs-)Haltung betsimmen (meist unbewusst) Ihr Handeln und Leben?
- Können Sie „alle“ ins Boot holen?
- Wie steht es mit Glauben-Können und Vertrauen?
Erinnern Sie zum Schluss nochmals Rupert Lay, der formulierte:
“Eine Führungskraft ist ein reiner Systemagent voller Zwänge. Eine Führungspersönlichkeit jedoch ist innerlich frei. Ich kenne manche, die sich zu Führungspersönlichkeiten entwickelten, dann aber von Verwaltungsräten entlassen wurden, weil sie nicht zu Systemagenten taugten.”