Führen, heute und in Zukunft

von | Jan 14, 2021 | Führung

Führung und Persönlichkeit

Führung ist immer mit der Persöhnlichkeit des Menschen, der führt, verknüpft. Eine Gallupstudie von 2018 (Gallup Engagement Index) beschäftigte sich mit dem zentralen Punkt wirksamer Führung, dem Verhältnis von Führungskräften und Arbeitnehmern. Das ernüchternde Ergebnis: Nur jeder fünfte Arbeitnehmer gab an, die bei der Arbeit erlebte Führung motiviere ihn dazu, hervorragende Arbeit zu leisten. Die Führungsleistung selbst wird insgesamt als mangelhaft wahrgenommen.

Die Gründe können vielfältig sein. Erstaunlich ist, dass die Führungskräfte ein ganz anderes Eigenbild von ihrer Leistung haben. Die Eigen- und Fremdwahrnehmung differiert erheblich.

Menschen unterscheiden sich, in ihrer Herkunft, Ihrer Ausbildung, Ihrem persönlichen Streben, nach ihrer Weltanschauung, in Ihrem Zusammenleben und Zusammenarbeiten. Diese Welt ist geprägt von Ungleichheit, Spannungsfeldern und Wettbewerb. Wie ist diese Fülle und der Reichtum an menschlichen Lebensformen dennoch zu einem erfolgreichen, gemeinsamen Spiel zu erwecken und auszurichten? Diese Aufgabe stellt sich jedem Menschen, der führen will oder führen muss.

Die Gedanken beleuchten einige Bereiche der Beziehung und Kommunikation und haben ihr Ziel erreicht, wenn Sie Anregung oder Aufregung empfinden.

Das Eisbergmodell

Meist wird das Modell des Eisbergs sehr trivialisiert verwendet. Das Modell versinnbildlicht die Abläufe in der Tiefenschicht. Kommunikative Tiefenschicht (deep structure) bezeichnet die durch kommunikative Ereignisse ausgelösten Prozesse im Unbewussten eines Menschen, die an diesem Prozess beteiligt sind.
Ein wichtiges Strukturelement der Tiefenschicht ist die unbewusste Einstellung auf Koordination oder Subordination. Hier begegnen wir zwei sozialen Einstellungen, die an sehr unterschiedliche Ängste, Erwartungen, Interessen und Stimmungsdispositionen gebunden sein können und grundsätzlich auch gebunden sind.

Der führende Mensch

Für einen Menschen, der führen will, ist es unverzichtbar, eine Lebenswelt aufzubauen, die von Koordination (wir) bestimmt wird. Subordination wäre (ich-du; ich-ihr). Sicherlich gibt es nicht wenige Führungskräfte, die mangels sozialer Performanz zwanghaft Subordination herstellen. Das sind Menschen mit gering entwickelter Fehlertoleranz, Antriebsüberhang, narzisstischer Dominanz, sozialen Ängsten in Beziehung zu Mitarbeitern und erheblichen Mindergefühlen. Diese Persönlichkeitsmerkmale erschweren erheblich die Kommuniaktionsfähigkeit. Dazu zählen auch Alexithymiker, die meinen, dass Emotionen die rationale Analyse erschwere.

Der Eisberg ist so ein recht komplexes Modell.

Koordinative Kommunikation

Koordinative Kommunikation ist nicht mit kooperativem Führungsstil zu verwechseln. Koordinative Kommunikation verträgt sich mit vielen Führungsstilen.

Erwartungen an Führungskraft

Emanzipierte Mitarbeiter erwarten von einer Führungskraft, dass sie es versteht, eine emotionale und vertrauensvolle Bindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen herzustellen. Gelingt das einer Führungskraft nicht, identifizieren sich nur wenige Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Zweitens ist es Aufgabe der Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizustezen und zur Entwicklung beizutragen. Viele Unternehmen meinen mit einer Testanalyse das in den Griff zu bekommen, das reicht aber nicht aus.

Führen und Fortbildung

Woran liegt dieses schlechte Ergebnis der Gallup-Studie 2018? Viele Führungskräfte besuchen mehrfach Schulungskurse, doch die Fortbildungen bewirken nach der Studie kaum Verbesserungen. Zu komplex sind die facetten einer Führungspersönlichkeit und deren Aufgabenspektrum.
Das Verhalten einer Führungskraft beeinflusst nicht nur das Verhältnis zu dem einzelnen Mitarbeiter, sondern das jeweilige Gruppenklima und die Unternehmenskultur. Da verwundert es, dass die Persönlichkeit bei der Auswahl von Führungskräften sich meist auf die Analyse mit einem Test beschränkt oder nur gute Erfolgszahlen in einer Hierarchieebene zum Führen prädestinieren sollen. In den Fokus muss das Wissen um das sichere Erkennen von Führungskompetenzen und deren zielgerichtete Entwicklung der Persönlichkeit rücken.

Umzukünftig als Führungskraft dynamisch zu wirken, sind viele Eigenschaften erforderlich:

  1. Vertrauen schaffen könne
  2. In Prozessen statt Strukturen und Zutsänden zu denken
  3. Sensibel, um auch schwache Signale wahrzunehmen
  4. In Netzwerken organisational spielen können
  5. strategisches Denken
  6. Navigieren unter Unsicherheiten
  7. Zusammenhänge erkennen
  8. Persönlichkeit und Charakter
  9. Antifragilität, Resilienz 
  10. Realistisch und Wirklichkeitsorientiert
  11. Mut

Das alles gelingt einer Führungskraft nur, wenn sie nicht nur rational-kognitiv, sondern auch auf der emotionalen Ebene handeln kann (s.o.). Nur so vermag die Integration von strategischer Zielsetzung, Navigieren unter Unsicherheiten und emotionalem Einfühlungsvermögen gelingen und sie das notwendige Problembewusstsein, Glaubwürdigkeit und Transparenz schaffen.

Doppler und Lauterburg nennenn diese Faktoren:

  1. Zielorientiertes Management
  2. Keine Maßnahme ohne Diagnose
  3. Ganzheitliches Denken in Zusammenhängen
  4. Beteiligung der Betroffenen   (Beziehungsmanager)
  5. Hilfe zur Selbsthilfe
  6. Prozessorientierte Steuerung
  7. Lebendige Interaktion
  8. Mitspieler bemerken und einbeziehen

Die Integration dieser Erkenntnisse ist in der Praxis gering und oft nur punktuell und ohne Konzept durchgeführt. Auch verwischen sich in der Praxis oft operative Fachaufgaben mit Management- und Führungsaufgaben. Stellt die Fortbildung nicht die soziale Performanz in den Mittelpunkt, deren materieller Träger der Mensch ist, scheitert jedes Führungsseminar. Führungstraining ist immer Persönlichkeitstraining.

Führen und Kommunikation

Menschen, die führen, werden mit vielen Phänomenen konfrontiert. Digitalisierung, Betriebsrat, rechtlichen Vorgaben, Netzwerken, Komplexität, begrenzte Zeit, schnelle Inovationszyklen, agieren unter Unsicherheiten sind einige Schlagworte.

Diese Klarheit ist nicht mit markigen Sprüchen und ausgetretenen Zitaten zu vermitteln.  Der erfolgreiche Spiele-Macher weiß um den Nutzen zirkulärer und rekursiver Interaktionsmuster, die auch gegenüber Störungen hoch stabil bleiben. In schwierigen Situationen trennt sich die Spreu vom Weizen und zeigt die wirklichen Führer. Das sind aber nicht immer die Lautesten!

In flachen Hierarchien bis hin zu holokratischen Modellen, sind das Gespräch, die Rede, der Diskurs und Dialogfähigkeit zunehmend notwendige Bedingung, um in dieser Welt erfolgreich zu kommunizieren. Die Aufgabe der Führer im Mangement ist, ein Klima für lebendige transparente Kommuniktaion zu schaffen.

Spannende Kommunikation

Das meint keine ausschließlich am Wohlfühlen aller ausgerichtete Führung, die Spannungen meidet. In Wirtschaftsunternehmen geht es um Leistung und Gewinn. Es geht nicht um eine Kultur des Scheiterns, es geht um Wirksamkeit. Das bedeutet Beharrlichkeit, Leidenschaft, Erfolgswillen und Machen. Das gelingt einem Leader, wenn er von reiner Informationsvermittlung und einer legalen Führungsauffassung auf eine legitime Führung umstellt. Das sind Menschen mit einem gesunden Selbstbewusstsein und Persönlichkeit. Diese Menschen haben die besten Aussichten, auch schwierigste Situationen mental  gesund durchzustehen, weil sie Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten haben und selbstständig denken und handeln.

Eine Führungskraft als starke Persönlichkeit gibt klare Anweisungen und begründet diese. So entwickelt die leitende Person Gravitationskräfte und Bodenhaftung, um Menschen mitzunehmen und als Katalysator zu wirken.
Personal Mastery ist eine Haltung, die lebenslang andauert und durch verschiedene Phasen geht.

Führen

Führen bedeutet heute, Menschen einen Raum zu schaffen, der gemeinsame Lösungen und einen konstruktiven Umgang miteinander ermöglicht. Nur Druck beim Mitarbeiter*in aufzubauen und Versagensangst zu erzeugen, reicht nicht, um Menschen nachhaltig zu bewegen. Herkömmliche Motivierungsanstrengungen und psychologische Tricks überzeugen Menschen nicht, wirken allenfalls (aus Angst) kurzfristig. Langfristig erreichen diese Methoden einen gegenteiligen Effekt.
Führen bedeutet immer Fremdsteuerung. Und Menschen reagieren sehr sensibel, wenn sie ihre eigene Steuerung abgeben sollen. Dieses Dilemma müssen Führungskräfte aushalten und zum Nutzen aller modifizieren. Nur starke Persönlichkeiten stetzen sich durch. Und stark meint nicht zwingend den körperlich am stärksten.

Und weshalb es oftmals dennoch nicht funktioniert

Die Phänomene sind bekannt und man kann Führungskräfte darauf sensibilisieren. Meist wird vergessen, dass Menschenführung wenig mit Funktion und Strategie zu tun hat. Der Führungskraft steht immer ein ganz individueller Mensch gegenüber. Und das hat mehr mit Psychologie und Lebenswissen als mit Management, Wachstum oder technokratischen Methodenund Formaten zu tun. Viele Planungen und Modellbildungen scheitern oftmals an der (menschlichen oder situativen) Realität. Das erkannte auch Clausewitz, der von den Generälen den Geniestreich in der Schalcht einfordert. Das steht aber in klarem Widerspruch zu einer Strategie und dem Plan. Ein Genie ist eben ein Genie, weil es sich nicht an den vorgegebenen Plan hält (Mandelbrot, Hudson: Fraktale und Finanzen).

Der Mensch ist Mittelpunkt

Weshalb vergessen viele Leitende und Führende immer wieder, dass Ihnen immer ein Mensch und kein Kostenfaktor begegnet? Menschen haben Sehnsüchte, Stärken und Schwächen, Liebhabereien und Eigensinn, persönliche Interessen, Emotionen und Bedpürfnisse, die oftmals dem Unternehmenszweck entgegenlaufen.

Führen, und wir beschränken uns hier auf das Führen durch das Wort, hat nichts mit befehlen oder anordnen, sondern mehr mit überzeugen, auseinandersetzen und verständlich machen zu tun. Das geschieht mittels Sprache. Die Führungsidee muss so übermittelt werden, dass das Gewollte Bestandteil der Gedankenwelt anderer wird. Das bedingt soziale Kommunikationskompetenz. Mit dem technischen Abspulen von Kommunikationsmethoden, insistierenden Fragen oder rhetorischen Idoms, bleibt die Kommunikation in der Rhetorik hängen. Resonanz entsteht nicht. Führen hat viel mit dem Erkennen der Dynamik sozialer Systeme zu tun, die in einer Gruppe oder einem Team entstehen. Dieses Wirken ist mehr ein psychologisches Handeln. Das folgt dem Kommunikationsprimat und nicht dem Informationsprimat.

Führen bedeutet Beziehung

Sozial handelt eine Führungskraft, deren Handeln darauf gerichtet ist, einen subjektiven Sinn der beteiligten Menschen zu verbinden. Dabei ist der Sinn auf das Verhalten anderer zu beziehen und zu orientieren (Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft). Eine Führungskraft muss fähig sein, alterozentriert zu denken.
Für Buber stiftet das Grundwort Ich-Du die Welt der Beziehung. Im täglichen Leben wird uns die Beziehungshaftigkeit gewahr. Menschen sind in viele Spielfelder eingewoben: In der Firma, mit anderen Menschen auf allen Hierarchieebenen, Kunden, Markt, Gesellschaft. Im Privaten wirken Lebensgemeinschaften, Familien, Freunde und andere Netzwerke  bis hin zu virtuellen Gemeinschaften. Alle diese Bereiche erzeugen ein Mehr, das trotz Komplexität mit einzubeziehen ist.

Lethologie („Neutralität“)

Ohne eine lethologische Grundhaltung ereignet sich Beziehung selten. Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen, formulierte Heinz von Foerster. Trotz der Einbindung in die Unternehmensausrichtung, muss die Führungskraft fähig sein, offen und ohne Vorurteil Meinungen der Mitarbeiter*innen anzuhören. Ansonsten unterbindet er das kreative Potenzial seines Teams.
Lethologie ist die Fähigkeit des Nichtwissens. Das ist nicht neu. Im Antiken Griechenland gab es den Fluss des Vergessens: Lethe. Heidegger nutzte den Krug als Metapher. Er ist hohl und erfüllt dadurch die Funktion, weil er (vom Anderen) gefüllt werden kann. Harry Potter zeigt uns, zu was Harry Töpfer (= Potter) fähig ist. Er formt Hohlkörper und die Dinge vermögen zu fliegen.

Der alte Geist muss sterben, bevor Neues entstehen kann. Sie müssen hinter den anderen zurücktreten, damit Beziehung entstehen und wachsen kann. Beziehung ist kaum ein Spiel von Ego zu Ego. Hier stehen Sie draußen. Erst wenn das Du einbezogen wird, dringen Sie ins Innen der Systeme und das ihrer Mitmenschen ein.

Führen und Charakter

Grundhaltungen bestimmen uns tiefer als Überzeugungen. Sie durchdringen alles, was wir tun, denken, fühlen und erfahren. Sie drücken im tiefsten aus, was jemand im Leben geworden ist. Sie sind die Grundfarbe des Charakters und bestimmen Stil, Kultur und Weise unserer Lebensäußerungen und Kommunikation.
Eine Führungskraft sollte ihre Farben kennen.

Eine Grundhaltung beschränkt sich nicht auf die Dienstzeit von 8 bis 20 Uhr. Grundhaltungen tragen den Menschen und sind gemeinhin das, was wir den Charakter nennen. Führen meint sicher nicht verführen von Mitarbeitern, sondern als Grundhaltung ein wertschätzendes Menschenbild.

Wie wäre es, Sie suchen sich eine wirklich erfolgreiche Persönlichkeit und befragen diese? Es sind nicht immer die lauten, die auf der Bühne stehen; diese fallen nur mehr auf und fallen manchmal auch sehr tief.

Zuhören

„Hier entsteht die Kraft, die außen schafft.“ (unbekannt)

Ohne Zuhören vermag eine Beziehung kaum zu entstehen. Das Problem ist, dass viele Führungskräfte zu glauben wissen, was gut oder schlecht für den Mitarbeiter ist. Doch woher weiß die Führungskraft, dass etwas „besser“ sei? Mit dieser Festsetzung beraubt die Führungskraft den Mitarbeiter seiner Entscheidungsfreiheit und damit seiner Verantwortung. Und im gleichen Zuge verlangt man vom Mitarbeiter, mehr Verantwortuing zu übernehmen.

Statt über gut, besser oder schlechter zu debattieren, wäre es da nicht für die Führungskraft sinnvoller, sich Gedanken zu machen, wie sie es schafft, dass der Hörer (Mitarbeiter) das hört, was die Führungskraft hofft, dass der Hörer hört? Immer entscheidet der Andere (Mitarbeiter), was er gehört hat. Der Andere ist immer frei, zu entscheiden, ob er mir zuhört oder nicht oder ob das, was die Führungskraft gesagt hat, von ihm (wirklich) akzeptiert wird.
Interaktionen werden nur dann kommunikativ, wenn jeder der am Gespräch Beteiligten, sich durch die Augen des anderen sieht.

Fragiles Gleichgewicht

Führungskräfte handeln meist in Spannungsfeldern, in Feldern, die nicht genau vorhergesagt werden können, wo es oft eher um ein „Durchwurschteln“ (Popper: „muddling through“) geht, als um eine strategische Planbefolgung. Eine gute Beziehung, deren Kern Vertrauen ist, ist die Planke, an der sich trotz zahlreicher Fliehkräfte, die Mitarbeiter halten und orientieren können. Diese Planke ist die Führungskraft.

Es geht vielfach um Konkurrenz und Kooperation. Doch für die Abstimmung des Gleichgewichts ist Verhandlungsgeschick erforderlich. Die geschickte Führungskraft kann Spannungen handeln. Das gelingt nur mit Sensibilität und der Kunst mit Mehrdeutigkeiten umzugehen.

Kommunikation ist Inhalt und nicht Verpackung. Die kommunikative Information hat formende Kraft, indem man darüber redet. Umsetzung ist etwas anderes.

Kooperation gestalten

Führungskräfte gestalten die Kooperation in einer Unternehmung. Dabei ist die  Führungskraft selbst auch Teil des Systems Unternehmung. Kooperation ist etwas anderes als eine Koalition, die oft über einen Kompromiss zusammenkommt. Kompromisse sind kalt (Karl Popper). Der Kalte Krieg war ein Beispiel. Wie oft begegnet man in Firmen Kompromissen und wundert sich, dass bei einem derartigen Klima kein Commitment entsteht. Brennen tun Menschen, wenn sie über eine eine konstruktive Auseinandersetzung zu einem Ergebnis kommen, das sie tragen und umsetzen können (Konsens). Das bedeutet die Menschen glauben an die Wirksamkeit und sie setzen das Ergebnis der Diskussion  beherzter um, als etwa eine Dienstanweisung.

Führungskraft als Renaissance-Mensch

Führen besteht zum einen aus Reden. Doch viele Führungskräfte sind zunehmend zu Experten geworden, die sich auf eine einzige Tätigkeit spezialisiert haben. Und so wundert man sich, dass man sich nicht mehr versteht. Führungskräfte müssen großenteils wieder lernen mit dem Menschen zu reden. Dazu müssen die Spezialisten wieder zu einem „Renaissancemensch“ werden. Das waren Menschen, die Zusammenhänge sahen,  Generalisten waren und interessiert an vielem. So verbreitert die Führungskraft ihre Basis, um Beziehungen aufzubauen.

Die „Renaissance-Führungskraft“ ist inspiriert, entwickelt Leidenschaften und netfaltet sich auch in spiritueller Sicht, um den Menschen in der Unternehmung in dem sich rasch vollziehenden Wandel jenseits esoterischer Traditionen, Orientierung und Richtung zu geben.

Gute Führungskommunikation und gute Beziehung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zeichnet sich auch dadurch aus, dass sie nicht endet, wenn dunkle Wolken und Missverständnisse das Miteinander verdunkeln und Emotionen hervorbrechen. Führungskommunikation kann nicht gewaltfrei sein. Der Mensch ist mit Aggression ausgestattet. Das ist notwendig, um Grenzen zu setzen, Veränderungen umzusetzen. Um Konturen zu zeigen, ist Kontrat notwendig. Dieser  macht die Führungskraft einzigartig.

Genialität der Führungskraft

Zum Schluss seien Prinzipien genannt, die eine geniale Führungskraft auszeichnen:

  • Neugier
  • Bereitschaft aus Erfahrungen zu lernen
  • Wahrnehmung schärfen
  • Umgang mit Unschärfen, Paradoxien und Unsicherheiten
  • Balance zwischen Denken, Handeln und Emotion
  • Körperliche Fitness
  • Systemisches Denken, um Zusammenhänge zu sehen

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Führen, heute und in Zukunft

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"Die Welt des Glücklichen ist eine andere als die des Unglücklichen." Wenn dem so sei, wie Wittgenstein schrieb, und Menswchen grundsätzlich Glück als lohnendes Ziel anstreben, möchte ich mit den ausgewäghlten Gedanken, Sie anregen, über ihr Glück nachzudenken und es...

Positiv Denken

"Wo Licht ist, ist auch Schatten," verkündet eine Volksweisheit.  So bedeute positives Denken, dass der positive eingestellte Mensch, um die Unvollkommenheit des Lebens weiß. Der positive eingestellte Mensch  verschließt sich nicht in einer Welt der rosaroten...

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